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“人货场”太务虚,换个角度讲清新零售

时间:2020-11-30 08:59 │ 来源: 中国药店 │ 阅读:1201

新零售“五观”包括新供应、新市场新需求、新生态、新文化以及新团队。



1、新供应

这里的供应包含产品、供应链。“供应”可以帮助企业的产品、服务触及用户,并完成消费体验。从上游的研发、生产、渠道再到销售终端,零售就是在把产品和服务,以各种方式提供到用户手中。这是所有零售的内核,也是新零售的核心。


但是,供应也是不断变化着的,只有在供应上与时俱进,新零售才不会落为空谈。那么如何解决“新供应”的问题呢?就必须依靠市场和需求的带动。




2、新市场、新需求


一则,新的用户需求催生出新的市场。我们习惯于将市场分门别类,比如,医药市场、3C市场、餐饮市场、保健品市场、保险市场等等,然后在这个垂直的“圈子”里深耕细作,探求产品升级,深挖客户需求。但在今天,用户需求变得高要求且多层次。高要求表现在对产品服务上的高诉求,不但要有实体体验,最好还能网上下单、移动支付、送货上门,不但有售前、售后,还可以无理由退货、无忧维修等等。多层次体现在用户欲望越来越“不专一”,既要满足基础需要,还要同时享受到更多。诸如,智能手表不但是时间工具,也是计量步数,测量心率、血氧和睡眠质量的穿戴设备;门铃不但可以提示访客的到来,也可以监控、对话以及一键报警。


前不久,阿里发布了首台云电脑“无影”,其只有名片盒大小,在本地没有主机,没有CPU和硬盘,只需连接一块屏幕,就可以访问各种应用和文件。“无影”可随时在云端扩充算力,能满足动画渲染、软件研发等高性能计算需求,所有数据存储在云端,与阿里云数据中心享有同级别的安全防护能力。传统的个人电脑或将被全然颠覆。


医药健康零售圈亦是如此。


曾几何时,血压计、血糖仪、制氧机、呼吸机开始便携化、家用化,涌进民用市场去分得一杯羹;轮椅变得多种多样,不但重量更轻,还能“跑”的更快;助听器也越来越小巧,不再需要专门的调配中心,足不出户即可远程完成适配;脚踝扭伤不必再打上厚厚的石膏,行走支具便可以帮助患者更快的康复。这些都是新的需求在倒逼市场转变“个性”,发生变革。在某些程度上,这样的变革也是一场场革命,使得创新进步者得天下,革掉那些落伍者的命。


二则,新的市场满足和鼓动新的用户需求。首先,我们不得不承认科技的伟大和包容,AI智能、物联网、云技术、大数据、5G等正在应用于各行各业的各类产品和服务中,持续推动市场迭代发展,满足供需之间的平衡;其次,市场渠道发生跨界和融合,开始从多渠道零售向全渠道零售发展,市场可以随时随地、无缝化的满足用户的个性需求,为其展现丰富多彩的场景体验,将实体、电商,移动,送货到家等渠道高密度整合,为用户展提供高品质、人性化、持续联动着的消费体验;最后,利好的国家政策、社会经济、消费意识等因素,也在提高市场信心,使其更快进步。


新市场、新需求是新零售的动力所在,后者激发前者,前者满足后者。两者相互促进、相互鼓励,使得新零售获得盎然生机。只要有新的需求,就会有新的市场,只要市场在变,零售方式也一定在变,新零售自然是大势所趋。




3、新生态


前几年曾出现过一个火热的词汇:区块链。区块链从本质上讲,它是一个资源共享的生态,具备去中心化、可以追溯、集体维护、公开透明等特点。基于这些特征,区块链技术被打上“信任”、“合作”等标签。新零售“五观”中的新生态和区块链有着一定的相似之处。


在高速转动的时代下,零售环节中的每一个企业都无法独善其身,“筑大坝”、“建防火墙”的传统零售方式,再也无法抵御有如洪水猛兽般的新消费需求,就像当年诺基亚因为溺爱“结实”选择放弃了安卓系统一样,可市场有他自己的选择,单个企业再也无法控制消费者的心智。华为离不开芯片制造商,小米IoT离不开生态链伙伴,盒马离不开生鲜供货商,瑞幸离不开微信小程序。


任何零售企业想要跟得上日益增长的需求变化,就必须学会突破自我的边界,与有联接点的同行、异业达成资源共享和价值融合,继而形成一个有趣(新意)、稳固(互利)、可持续发展(共赢)的新生态圈,在战略层面成为命运共同体。


以医药零售终端为例,各大药店经过资本跑马圈地的收购后,开始进入深耕期,与此同时,传统的零售模式也望见了天花板。


第一,药店受政策影响波动大。据不完全统计,2015年国家发布医药相关政策351份,2016年发布1613份,2017年发布1562份,2018年更是医药改革大年,仅1月-5月,国家医药政策就出台了442份。这些政策都在直接或者间接的对药店零售影响,可以看到的是,国家既鼓励医药创新,又推动医药回归公益的本质,对于药店人,一方面期待医药分家的红利早点掉下来,另一方面又不得不面对带量采购后医院低价药品的惨烈竞争,即便拿到国采品种销售的主动权,未来“以药养店”的零售方式依旧很困难。


第二,药店经营质量难以提升。虽然一些上市连锁企业通过收购扩张了版图,但是除了体量变大,其经营的质量并没有得到明显的改观,增长依旧缓慢;第三,需求端发生变化,比如中老年人对互联网的接受能力提升,年轻人、慢病患者、术后患者对健康类、康复器械的需求变大等等,但我们看到,很多药店还停留在药“场”里独醉。


那么,我们如何打造一个更高等的“场“(生态),从而让顾客留在服务闭环中呢?此时,借用药品的流量优势,通过战略性的资源整合,就有机会搭建一个进阶版的生态环境,以突破瓶颈,实现零售的方式上的创新,如药+械、药+险、药+健康,以及药+N的无限种可能。今天,这样的生态重塑工程已经吸引到了很多的探索者和实践人,具有代表性的有圆心科技(医药险服务)、西柚健康(药械服务)、健易保(药险服务)等,其成效不但体现在经营数据上,也引起了资本圈的极快反应。在后续的分享中,我会详细的诠释这些成功的案例。


相信,药+N的模式不是终局也不是唯一,还在持续探索和多元整合中,助力药店经营能够保持长久的生命力,这便是新零售神奇力量。新生态是新零售的重要组成,对于医药零售企业而言,新生态亦是一种格局。



4、新文化


新文化即新思想,对于新零售而言,进步的思想是求新的前提,如果拒绝接受事实、躲避新生事物,那无异于去叫醒一个装睡的人。新零售的大门向所有零售者开启,但并非所有人都愿意迈进去。没有新文化做基础,更何谈发展新零售?




5、新团队


团队是人的组成,对于零售企业,能否接轨新零售来获得与时俱进、创新发展,归根结底还是要看人的智慧和能力。习惯舒适圈,固步自封,懒惰成性、缺失要性的企业队伍,无法满足“新零售”科学求新的素质要求,也终究会被时代大浪所淘汰。


“五观”的关系既非主次关系,也未有先后顺序,而是存在于不同维度和象限上的五个面向,类似于魔方的“面”,各有角色分工。任何一个零售企业都可以用“五观”工具来究查自身的业务,丈量自身于“新零售”的距离,找出“症结”所在。

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