刚刚过去的两轮集采，除了个别情况以外，大部分的原研药都退出了集采的医院渠道。”在8月13日开幕的西普会上，百洋医药集团董事长付钢如是表示。

在付钢看来，集采之后，医院作为处方药销售渠道的功能被大大弱化了，“已经到了零售企业成为药品销售主渠道的时候”。

01 龙头药企50%的营收来自零售

实际上，在集采以外，我国零售市场本身同时也正在发生着大变革，医药分离、处方外流等政策长期利好零售市场的扩容与增长。

2019年，我国三大终端药品销售额实现17955亿元，同比增长4.8%。其中，公立医院终端市场份额依然最大，2019年占比为66.6%，但相对于2018年的67.4%而言有所下降，而零售药店终端市场份额2019年占比为23.4%，已经持续多年得到增长。

医药零售行业能不能承担起处方药营销主渠道的历史责任？对此，付钢非常笃定，“医院作为处方药销售主渠道的功能正在迅速被弱化，药品销售主渠道正在从医院向专业药房转移，行业正面临着巨大的渠道变革。”

付钢认为，处方药零售可分为原研药、一致性评价和中美同销三个不同类别。对于大量退出院内市场的原研药，付钢指出，这些产品的品牌价值依然存在，同时，这些产品本身都是十亿甚至百亿级的产品，拥有庞大的消费人群，尤其是一些慢病产品，一个月的成本大概数百元，有相当多的患者依然能够支付得起。

“接下来几年，集采纳入数百个品种时，这些原研产品的品牌价值将在零售渠道得到释放。”而对于仿制药而言，付钢表示，无论是否集采中选，在零售渠道上这些产品仍然有实现价值的需求。

随着国内医药行业逻辑的变更，越来越多药企的目光不再只盯着院内市场，而开始瞄准广阔的院外市场，零售终端则被认为是内外资药企布局的新重点。

“未来随着集采常态化，医药零售行业势必还会有更大的转变。”有行业人士评价道：“国家集采之后，反而出现了两种转变：除了中标企业会和零售药店主动沟通给到部分配送费用外；未中标品种则可能因为与医保系统分离，而或主动或被动之下进行深度的零售市场挖掘。”

除了集采以外，药品审评审批制度改革、院内加成取消、药占比等等政策也在重塑院内外市场的关系。大量初上市的新特药需要率先依靠院外终端实现商业化上市，同时也需要专业化药房与院内处方形成有效配合。

“中国生物制药2019年的营收中，约50%来自院外。”付钢认为，这种变化正在逐渐显现。面对行业种种变局，付钢指出，中国医药市场的逻辑也将从“竞争逻辑”转向“共生逻辑”，健康产业的融合式创新将为行业变局提供新思路。

02 做好服务的平台逻辑

但对于工业企业而言，布局包含数十万药店的零售渠道并不是一件简单的事，高昂的成本、新的市场规则等等都成为了工业企业需要解决的问题，这也决定了布局零售不是一件单打独斗可以完成的事情。如何能够快速破局？

“不共无以生存，一定要与各方面去联合。”在付钢看来，这是当下这个共生时代的处世哲学。“几十年信息化的突飞猛进，以及规则、渠道、资金、产品等等的变化，都在推动结构性重组”，付钢进一步解释道，医药产业的形态也在重构，过去有上游、中游和下游，现在产业的细分越来越细，生态化的协同越来越丰富，医药市场的战略逻辑也从竞争逻辑发展向共生逻辑。

目前中国的零售药企非常分散，最大的连锁药店占市场份额不到3%，独立对上游进行议价的能力不足。付钢认为，这就需要专业的平台联合更多的连锁药店一起，在医药流通领域形成共生的形态。

付钢介绍，百洋的商业化平台为上游工业企业提供整体解决方案，通过全渠道管理、多品类协同以及数字化营销能力，深入研究链接医疗机构、零售企业和工业企业，优化营销成本，提升营销效率，帮助全球先进的医疗技术和产品从各个渠道快速进入应用场景。

目前，百洋的商业化能力已经积累成熟，覆盖了万余家医院和30万药店，同时，这两年武田、安斯泰来、迈兰等跨国巨头也正式委托百洋布局其产品的零售渠道，过去多年的积累，也得到巨头的认可。

据了解，目前百洋已经拥有了超过500人的IT团队，积极拥抱互联网。付钢向E药经理人表示，相对于其他企业进行的互联网模式的探索，百洋的互联网平台逻辑拥有其独特之处。“我们根据上游的每一个产品，把30万家药店的客户进行分类，提供给上游，帮他们来选择哪个渠道最适合它，帮助上游更好的进行商务管理，流向清晰，价格规范，活动合规，帮助品牌在市场上有序的运行。”

百洋同时也向零售企业提供各种解决方案，但更为重要的是，百洋合作的上游企业都拥有非常优质的产品，这同时能帮助下游的企业提高客单价，选择一线大品牌合作也能得到下游企业的尊重。

03 仅仅零售仍然不够

去年，百洋与老百姓大药房达成战略合作，开始深度链接下游连锁药店巨头。在百洋医药集团商业化平台的支持下，未来两年内，老百姓大药房将从“药品零售商”转变为“健康服务商”，双方共同实现10亿元的销售规模。这正是百洋对下游药店的“赋能”，也是百洋融合式创新实践的体现。付钢介绍道：“对于专业药房，第一是保证其供应链能力，第二是提升其药事服务能力，第三是帮助药店做品类优化。”

在供应链能力保证方面，付钢提到，专业药房对库存的要求极高，没有库存供给不上，有库存卖不了就过期，供应链需要有专业的支撑。而百洋云仓可以做库存虚拟化，确保专业药房的供给能力。

药事服务能力方面，百洋协同上游工业企业、专业机构共同向药店执业药师提供产品知识、合理用药、病程管理等专业的培训。

在药店提供品类优化服务方面，付钢介绍道：“未来，处方药、家用器械、医美、专业营养等对药店来说是很大的增量，百洋可根据药店的特点和流量，在不同模块，帮助药店完善品类结构优化。”

以“共生”促“共赢”，建好医疗机构、零售企业和制药企业三方之间的协同关系，是产业背景下的必然选择。在这方面，百洋搭建的易复诊第三方处方流转服务平台，医院处方可以通过该平台链接至药店，解决当前零售药店处方来源、审核方面的问题和痛点，也可避免因虚假处方而发生的骗保问题。“今年上半年易复诊可提供服务的处方容量已达200亿，从易复诊平台流到药店里完成的交易额达到2个多亿。”付钢表示，易复诊本质上是给政府提供了一个监管平台，给患者提供处方查询等服务的平台，给药店提供了基于平台的患者服务。

商业化平台只是百洋融合式创新的一部分。“医疗不仅仅是治病。从疾病的预防到诊断到治疗，直到诊后管理，需要多个环节的协同，而多个环节的协同单靠一个机构是比较难以管理的，需要一个有序的、联系的组织。”付钢表示，百洋正在进行协同医疗的创新，布局生态链的各个环节。

“百洋这些年从协和医院开始，在多个地区提倡协同医疗整体解决方案，从伴随诊断、筛查，到药物治疗，到诊后的管理。”目前，百洋自身投资了多个企业，覆盖到这个场景的各个环节，例如百洋投资的菩提生物诊断，专门做药物伴随诊断和疗效评估解决方案。

由于百洋布局的企业数量众多，为了进行协调管理，去年百洋启动了中台战略，据付钢介绍，后台的职能是资源支持和管理，而前台则是各个事业部和企业，因而中台来进行协同，对接前后台的资源，从而提升协同的效率。

付钢认为，中台战略提升了百洋的管理效率，也是百洋这个生态型组织的一种自我进化。